설득의 심리학 4 – 로버트치알디니 등 ~
[ 이번엔 Small big, 즉 큰차이를 불러 오는 작은 변화 에 대해 이야기 한다. ]
. 사람들이 제때 뭔가를 하도록 설득하기 : 1. 주어진 상황에서 널리 인정받는 행동을 강조한다. 어떤 행동이 사회적 규범에 들어맞는다는 사실을 강조
2. 사람들이 특정 아이디어나 행동을 광범위하게 수용한다는 사실을 보여주는 압도적인 수치를 발표하는 것.
[ 요약하면, 사회적으로 용인되는 행동임을 강조하기]
2. .대중의 뜻을 거스르도록 설득하기
. 대중의 의견에 반하는 행동을 하는 건 감정적으로 힘든 정도를 넘어 고통스럽기까지 하다.
. 대중과 달리 독립적인 판단을 낼 때의 fMRI영상을 보니, 감정과 연결된 부분이 활성화됨. 감정적 대가를 치른다.
. 메시지를 대상이 속한 그룹과 되도록 가깝게 연결시켜라. 자신이 속해 있거나 속하고 싶은 그룹에 특성에 부합하게 행동하는 방식으로 동기 유발이 된다.
.반대도 성립. 자신이 속하고 싶지 않은 그룹의 일상적인 행동을 피하도록 동기 유발이 된다.
3. 메시지 프레임에 차이를
. 메시지 프레임의 성공은 사람들이 적절한 사회적 규범을 어떻게 인식하는지에 달려 있다. 사람은 규범을 따르지 않을 경우 다가올 대가나 혜택에 신경 쓴다.
.행동에 영향을 미치려면 메시지를 ‘사회적 규범을 어기는 것에’ 초점을 맞추기. [ 예를 들어, 기침할 때 입을 가린다.를 강조하려면, 입을 가리지 않는 새끼는 몰상식하고, 이기적이다. 라고 하는 편이 더 좋다. 기침할 때 입을 가려야 매너 있는 사람이에요 보다.]
4. 잘못된 행동을 바로잡는 방법
. 주위에서 규범을 어기는 걸 보면 자신도 어길 확률이 높아진다. 게다가 그 규범과 전혀 관련 없는 규범을 어길 확률도 높아진다. [청소가 중요한 이유]
5. 이름에서 발견할 수 있는 스몰빅
.”칵테일 파티 현상” . 혼란스러운 곳에서도 누가 내 이름을 부르면 집중되는 것?
. 누군가의 주의를 끌려면 그 사람의 이름을 분명하게 자주 사용하거나, 이름을 연관시켜 요청을 하거나 메시지를 전하라.
7. 현명해지기 위한 스몰빅
. 누군가를 오래 알수록 그 사람의 기호를 정화히 예측할 수 있다는 증거는 없다. 초창기에는 서로를 알고자 하는 욕구가 크나, 시간이 지날수록 줄어들기에.
8. 약속을 지키게 하는 법
.일관성 원칙, 사람들은 자신이 이전에 한 약속 혹은 결정, 특히 “능동적이고, 자발적인 노력이 필요하며, 공개적으로”한 약속일수록 일관성이 커진다.
.대상에게 약속을 직접 말하고, 확인하게 할수록 약속을 지킬 확률이 높아진다. + 대상이 약속을 능동적으로 정했을 경우 높아진다.
9. 영향력을 행사하는 법
. 누군가를 설득하려면 구체적이고 특별한 약속보다 일반적인 약속이 더 효과가 좋다. 반면, 그 약속을 지키는 비율은 ‘구체적인 약속’이 더 높다.
. 약속이 행동으로 옮겨지려면 자발적이고 능동적으로 이뤄져야 한다. + 약속이 행동으로 옮겨져야 하고, 공개적으로 공표되어야 한다.
10. 역효과 없이 영향력 발휘
.역효과 : 달리기 10분 했다고 달콤한 디저트에 대한 면죄부를 가져가는 것. // 긍정적인 행동이 오히려 다른 긍정적인 행동을 방해하는 “licensing effect”
. 재활용이 된다고 적힌 쓰레기통이 생기자, 화장실 휴지를 더 많이 사용했다. 죄책감을 덜어주기 때문.
.해결책 : 일관성 원칙을 활용해 원하는 맥락의 어떤 사소한 행동을 먼저 하게 하는 것.
11. 생산성을 높이기
. 의미를 부여. 자신의 행위가 어떤 큰 결과의 초석이 되는지, 도움이 되는지 알려준다.
12. 성공적인 의사결정을 위한
한 대학교수가 20달러를 경매에 부침. 근데 20달러를 넘어가면 경매를 멈춰야 하는데, 거의 대부분 그러지 않았다.
이유 : 약속과 일관성 . 금액이 점점 올라가면서 일관성을 지키려고 한다. 2. 지는 것을 피하려는 열망.
해결책 : 특정 프로젝트를 감독해왔다면 조직 내 다른 사람에게 그 일의 성공 여부를 판단할 책임을 넘겨줘야 한다. 당신은 프로젝트의 가치를 과대평가할 위험이 있기 때문. 선발된 판단자가 당신과 연관이 없을수록 객관적인 평가를 할 것.
13. 설득을 준비하는데 중요한 역할을 하는
. 행동을 약속하는 것과 실제 행동에 텀이 있으면 실행률이 떨어진다.
해결책 : 약속을 구체적으로, 언제, 어디서, 무엇을 어떻게 할지. 그러나 공격적으로 하지는 말 것. 구체적인 특징에 대한 부드러운 질문?
.”예”라는 대답은 설득의 시작점이다.
14. 설득으로 고정시키기
.사람들은 자신의 행동을 바꿔야 한다는 건 알지만 지금 바꾸고 싶어 하지는 않는다. 가까운 미래의 일은 구체적으로 생각하지만, 먼 미래는 추상적으로 생각하기 때문.
.먼 미래라고 생각하면 설득의 확률이 높아진다.
15. 스스로를 설득
.미래의 자신에 대한 의무를 강조하기.
16. 이전 목표에 다시 도전하도록 하기
. 예전에 세웠던 목표에 다시 접근하려면, 구체적인 하나의 수치로 된 목표 보다 “평균을 중심으로 한 적절한 범위”의 목표가 더 좋다. 1키로 감량 보다, 500ㅎ그램~1키로 감량 처럼
17. 효과적인 디폴트 옵션
.디폴트는 강력하다. 관성. 가는 방향에 반대하기 보다 함께하는 특징이 있기 때문.
. 디폴트와 관련은 없지만 ‘ 능동적 선택 강화’
두 가지 선택지 중 하나를 선택할 때가 디폴트보다 좋다.
+ 선택지가 손실을 강조할수록 선택될 확률이 높다.
18. 미루지 않는 법
.인간은 심지어 즐거운 일조차 미룬다.
. 쿠폰의 유효기간이 짧을수록 다시 가게에 방문하는 비율이 높다. 길수록 더 안쓰게 된다.
. 데드라인을 짧게 설정하기.
19. 사람들이 계속 줄 서서 기다리게 하는 방법
.기다릴 것인지, 포기하고 갈건지. // 오래 기다릴수록 그 시간에 할 수 있는 다른 행동에 초점을 맞춘다. 그것과, 지금까지 기다린 행위에 대한 일관성의 충돌. 손실 vs 일관성이다.
.기다리는 과정을 즐겁게 해줌으로써 어느 정도 만회 가능. 기다리는 사람에게 노래를 틀어주거나, 사소한 놀이거리를 주기.
20. 미래의 가능성과 지금까지 이룬 것 중 더 끌리는 것
.우리는 미래의 가능성을 더 크게 평가한다. 직장을 구할 때, 지금까지 이룬 것도 중요하지만, 앞으로 이룰 것에 더 끌린다. 일어난 일은 확실하기 때문에, 앞으로 일어날 일들의 ‘불확실함’에 끌린다.
.가능성은 주의를 환기한다.
.가능성으로 주의를 끈 다음, 회사가 예전에 진행한 성공 사례를 보여주기
21. 회의를 생산적으로 하는 법
회의 참석 전, 필요한 정보들을 공유하기. 참가자 다수가 이미 알고 있는 내용을 다시설명하지 않도록 한다.
회의를 주재하는 사람이 가장 나중에 발언한다.
회의에서 얻어야 할 필수적인 내용을 체크리스트로 만들기
원형 테이블은 소속감을 높인다
22. 옷입기
. 잘 차려입을 수록 권위를 나타낸다. 더 신뢰가 간다.
23. 사람들을 변화시키는 법
. 메시지를 받은 사람들이 메시지를 읽고 ‘스스로에게’ 어떻게 이야기하는지가 중요하다. 메시지가 긍정적인 자기 대화를 만들어 내야 하고, 부정적인 자기 대화를 만들면 안된다. 메시지를 듣는 사람이 속으로 반론을 생각하게 된다면, 그건 최악이다.
. 전문가의 조언이 등장하자 비판적 사고와 관련된 부분이 비활성화된다. 확신이 없으면 대부분 전문가를 따르거나, 다수를 따르기 때문.
24. 확신이 없는 전문가에게 끌린다
. 물론, 자기 전문 분야에 확신이 없는 사람을 이야기하는 게 아니다. 전문가의 불명확한 의견은 신뢰도를 높이기도 한다
. 명확한 하나의 해답이 존재하지 않는다면, 사소한 불명확성을 드러내는 것이 영향력이 크다
25. 중간에 있는 대상/사람이 중요하게 인식되고, 자주 선택됨
27. 자신이 설계한 장소일수록 협상에 유리하다.
홈에서 협상을 할 때 훨씬 높은 능력을 보여줬다.
28. 스스로의 능력에 대해 글을 쓴 경험은 지원자의 실제 면접 능력을 키웠음.
29. 하트 모양의 접시가 사랑을 인지시키고, 더 높은 팁을 받았다.
30. 완벽한 선물
사람들은 뭘 받고 싶은지 물어본다고 속상해하지 않는다. [근데 이건 사바사인듯?] 자신이 원하는 선물을 받았을 때 더 기뻐함.
31. 먼저 돕고, 아무것도 아니라는 듯이 말하지 말기
먼저 호의를 베풀고, 당신도 그렇게 했을 거라는 투로 이야기한다. 상호성원칙. 도움보다 중요한 건, 도움의 “교환”이다. 주고 받아야 한다.
32. 사소한 감사의 표현이 대상의 태도에 큰 영향을 미침
33. 먼저 “예기치 못하게” 도움을 준다.
도움을 주는 것만으로는 충분하지 않다. 세상에 너무 많은 도움이 있어서 내 도움이 묻힐 수 있음.
도움, 보상, 가치 등을 “예상치 못하게” 전달하면 우위를 갖는다.
34. 요청하기를 두려워 하지 말라
도움을 요청하는 사람은 도움을 받을 확률을 과소평가하고, 도울 수 있는 사람은 상대가 도움을 요청할 확률을 과대평가한다. 필요하면 하겠지~의 느낌.
35. 상대방보다 먼저 제안하라
닻 내림 효과. 상대방보다 먼저 제안한 쪽이 더 좋은 성과를 거둠.
그러나 제안은 합리적이어야 한다. 합리적인 선 안에서, 먼저 제안할 것.
36. 정확하게 제안하라
. 10달러보다 9.85달러, 5시 보다 4시 53분. 등.
.정확하게 제안받은 경우 제안을 한 상대방이 협상을 준비하면서 시간과 노력을 더 많이 투자했고, 따라서 그들의 제안에 합당한 근거가 있다고 생각한다.
2주 안에 마무리해라 보다 13일 안에 마무리해라
[사실 이건 잘 모르겠다. 솔직히 별 효과가 없을듯?]
37. 가격 뒤를 9로 만드는 건 여전히 효과 있다.
38. 가치를 먼저 제시하고, 가격을 제시할 것.
1시간에 만원, 이렇게
우리의 선택은 맥락에 영향을 받는다. (오토바이를 메뉴에 포함시켜 다른 음식을 상대적으로 저렴하게 보이게 한 상술)
지나치게 비싼 제안을 먼저 하면 내가 목표한 제안이 적절하게 보인다.
계산하기 어려울수록, 가치가 먼저 소개되고 가격이 소개되어야 한다. 내용이 복잡할수록 제일 먼저 소개된 내용에 집중하기 때문. 580시간에 1239달러를 1239달러에 580시간보다 더 선호한다.
39. 이미 강력한 제안이 있다면, 부가적인 제안은 원래 제안의 효과를 감소시킬 수 있다.
40. 묶어서 효과적으로 제안하기
어떤 묶음을 대상으로 제안을 할 때, 예를 들어 50명에게 기부하기 같은. 먼저 1명의 사람 당 얼마를 기부할 건지 물어보고, 이후 50명이 있다, 기부금은? 이런 식으로 질문하는 게 좋다
단위별 요청.
그러나 목표 숫자가 매우 높은 경우 효과 없음.
41. 개인적 특성을 강조
위와 같은 맥락으로, 기부금을 모금할 때 한 사람의 특징을 자세하게 서술할수록 기부금이 커진다.
[ 중앙을 꿰뚫는 원리는 아마 “구체성” 인듯. 구체적일 수록 우리는 더 끌리는 게 아닐까. 아님 더 가깝게 느껴지거나.]
예산 인상을 요구할 때 팀의 숫자를 말하기보다 한명한명의 특징을 ~이야기하는 게 좋다
42. 기회비용을 명시하거나, 없앤다
사람들은 기회비용을 잘 따지지 못한다. 그러므로 상기시켜주기.
의사결정자에게 이걸 선택하지 않았을 시의 손실을 강조하거나, 선택했을 시의 비용을 강조한다.
제안이 가져다주는 이점을 분명하게 밝혀줘야 한다. 구체적일수록 좋다. 10달러를 절약할 수 있다 -> 10달러로 할 수 있는 것들을 제시한다.
43. 한 것에 집중하느냐, 남은 것에 집중하느냐
시작한 지 얼마 안 됐을 때는 한 것에 집중하는 게 효과적이고, 얼마 안 남았을 때는 남은 것에 집중해야 동기를 유지하기 좋다.
44. 어떤 선택을 하거나, 유지하게 하는 것
어떤 선택을 하게 시키려면, 유연한 조건이 유리하다.
그러나, 그 선택을 끝까지 지속시키려면, 명확한 구조가 있어 어느 정도 엄격함이 요구되는 게 좋다
+ 선택 방식이 단순하고, 작업을 완성하려는 동기가 강하다면 유연한 쪽이 목표 달성에 용이하다.
엄격한 진행 과정은 목표 달성 가능성을 높이지만 처음에 시도하기 어렵게 만든다.
45. 의미가 없더라도유형화하기
. 인센티브나 보상을 줄 때, 각각의 보상을 서로 다른 카테고리로 항목화하면 심리적 가치를 높일 수 있다. 100만원을 그냥 받는 것과, 10만원씩 10개의 항목에 대한 수당으로 받는 건 다르다.
46. 어려운 문제는 멀리서 보기
물리적 거리가 멀어지면 좀 더 간단하게 생각하게 된다. 문제를 해결하고 결정을 내리는 데 도움이 된다
47. 어리석음 체크리스트 만들기
.”다른 사람”의 실수들로 이뤄진 리스트를 만든다. 타인의 어떤 실수가 어떤 결과를 불러 왔는지 확인하고, 내 상황이 이와 다른지 검토하기
타인의 실수니까, 자기 방어 기제가 일어나지 않는다.
48. 완벽을 추구하기보다, 실수를 염두에 두고 빠르게 대처하기
서비스에 실수나 결함이 있어도 빠르고 확싫하게 대처하면 더 좋은 인상을 받는다.
기대치가 높아진 세상에서 실수 없이 완벽한 서비스를 제공하는 것은 어려움. 그러나, 실수를 해도 대처를 어떻게 하느냐에 따라 완벽한 서비스보다 더 좋은 인상을 줄 수 있다.
그렇다고 품질이 개차반이어도 된다는 건 아니다
49. 리뷰가 그날의 경험을 기반으로 쓰여졌다면 더 긍정적으로 보임
50. 유머의 사용
이메일이나 제안의 반대편에 있는 대상이 “사람처럼” 느껴질 때 협상이 이뤄질 확률이 높다.
51. 만지기
뭔가를 만지면 더 긍정적인 감정이 일어난다. 물건을 만질 수 있던 참가자들은 물건을 더 긍정적으로 평가하고, 더 강한 소유권을 느낌.
52. 피크엔드 효과
사람들은 강렬함이 최고조에 달한 순간(peak)과 가장 마지막 순간(end)만을 기억한다. 가장 중요하게 생각한다.
설득에 있어 “의도성”이 진하게 보이면 효과가 사라진다.
다른 가치를 자극하는 여러 방법을 함께 써도 효과가 덜하다.