@ 철저히 고객 중심으로 시장을 바라보라. 고객이 뭘 원하는지 파악하고, 그 비용을 줄여주는 방식으로 접근해라. ‘혁신’적인 신기술보다, ‘고객’이 지금 무엇에 불편을 느끼고 원하고 있는지 파악해라.
@@ 예전에, CGV의 경쟁사가 야놀자라는 이야기를 봤음. 그것과 비슷한 맥락이다.
. 디지털 카메라의 화소 수가 늘어날 때마다 대부분 카메라를 바꿨는데, 1000만 화소 정도 되자 차이를 크게 못 느낌. 이제는 대부분 스마트폰 카메라를 이용하지, 별도로 디카를 소유하지 않는다. 최고의 위치를 유지하기 위해 꼭 더 좋은 품질의 제품을 내놓을 필요가 없다. 고객이 원하는 것, 고객이 필요로 하는 것이 달라지고 있다.
. 새로운 기술은 늘 나오지만, 기술이 사라지지 않고 남아있는 건 고객들이 그 기술을 선택했기 때문.
.디지털 디스럽션 = 기존 산업 구조를 뒤흔들 정도로 강력한 영향력을 발휘하며 발생한 파괴적 혁신 / 노키아
. 새로운 기술이 파괴하는 것이 아니라, 고객이 파괴하는 것 . 고로, 기술적 혁신이 아닌 비즈니스 모델의 혁신이 필요하다. 비즈니스 모델은 기업이 누구를 위해 어떻게 가치를 창출하고, 누구로부터 어떻게 가치를 확보하는지 말해줌. 비즈니스 모델을 혁신하기 위해선 고객이 뭘 원하는지, 고객이 욕구를 충족하기 위해 택하는 주요 단계를 이해해야 한다. 즉, 가치사슬value chain 을 이해해야 함.
. 원래 하나로 묶여 있던 가치를, 끊어내서 일부만 충족하도록 하는 것 = 디커플링. 예시 : 광고 보기와 방송 보기를 분리. 호텔 잡기 vs 방 잡기 / 자가용 빌리기 vs 택시 빌리기 . 신생 기업은 디커플링으로 기반을 구축하고, 고객을 위한 구체적 활동을 추가하며 성장. 이걸 커플링.
.disruption = 업계의 참가자들 사이에 벌어지는 갑작스럽고 상당한 규모의 점유율 변화
decoupling = 고객이 행하는 활동들의 연결고리를 분리하거나 끊는 것
customer value chain = 고객이 욕구와 충동을 충족시키기 위해 행하는 일련의 행동, 디커플링의 대상.
Part 1. 시장 파괴현상 소개, 분석
1. 베스트바이와 아마존.
대형 전자제품 소매업체 베스트바이. 언젠가부터 사람들이 매장에서 상품만 보고 사지 않음. 다 물건만 확인하고 제품은 아마존에서 구매함.(쇼루밍) 왜냐면 그게 더 쌌거든.
2. 텔레포니카와 스카이프
텔레포니카는 국제전화 기업(스페인) 근데 스카이프 등장
3. 버치박스와 세포라
세포라는 오프라인 화장품 매장. 사람들은 오프라인 매장에서 제품을 체험해보고, 웹사이트를 통해서 물건을 구매. 이후 버치박스가 등장. 화장품을 정기적으로 배송해줌. + 여러 샘플을 정기적으로 추가함으로써 매장에 갈 필요가 없어짐.
4. 기존 비디오 게임 업체들과 슈퍼셀
게임을 무료로도 즐길 수 있게 만들고, 이후 부가적인 기능을 돈을 받고 판다.
이들은 모두 고객의 가치 사슬에서 일부를 끊어내고, 재조립한다.
CVC의 전형적인 예시 : 평가하기 -> 선택하기 -> 구매하기 -> 사용하기
전통적인 고객은 이 모든 과정을 하나의 회사에서 끝냈음. 매장에서 보고, 고르고, 사서, 썼다. 여행사에서 정해준대로 여행을 갔다. 등등.
. 신생 기업이 뺏어간 단계가 수익 대부분을 창출하는 단계라면 기존 기업은 무너진다.
5. 기존 방송사와 티보
방송과 광고가 묶여 있었는데, 티보는 프로그램을 녹화해뒀다가, 광고가 나오면 빨리감기 하는 방식으로 분리함. 에어리오는 광고 자체를 분리함.
6. 운송업계와 집카, 우버, 등등
차를 사지 않고도 차를 이용할 수 있게 만듦. 도시 곳곳에 회사 소유의 차량을 뒀다. @이거 쏘카랑 똑같잖아? / 반면, 운전자까지 필요한 사람들은 우버를 이용했다. 라이드 헤일링 서비스.
7 은행과 트랜스퍼와이즈
전통적인 은행 : 한화로 받아서, 외화로 환전한 다음, 송금. 수수료 발생.
트랜스퍼와이즈 : 한화를 받고, 외화를 한화로 바꾸려는 요청이 올때까지 기다림. 요청이 오면, 받은 한화에서 한화를 주고, 받은 외화에서 외화를 준다. 각국의 통화가 적절하게 예치되어 있다면 문제가 발생하지 않음.
8.식재료 배달 스타트업
배달이 간편해졌고, 요리하기보다 사 먹는 사람들이 많아짐. 그러면서 집밥에 대한 수요가 생겼고, 간편하게 요리할 수 있도록 식재료 배달 스타트업이 생겼다. @마켓 컬리..? /재료를 고르러 식료품점에 갈 필요 없이, 원하는 요리가 있으면 재료를 배달해줌.
@ 우리나라에서 새로 생긴 기업들을 생각해보면 대부분 외국의 아이디어를 훔친 회사들이 많다는 생각이 든다. 그것도 능력이려나? 쏘카, 마켓컬리, 쿠팡 등등. 괜찮은 방법인 듯.
.고객이 디커플링을 원하는 이유 : 본인들에게 이득이 되기 때문에. 고객들은 가치 창출부분과 가치를 창출하지 않는 부분을 누군가 나눠 준다면, 굳이 가치를 창출하지 않는 부분을 감수할 이유가 없음.
9. 렌트더런웨이
여성들에게 고가의 보석, 명품을 빌려줌. 디자이너의 의상을 구독해서 필요할 때 입어볼 수 있음.
. 아직 개척되지 않은 분야 : 소비한 이후, 처분하기. @ 한국의 당근마켓!!! 와.. 개척했네? /
베스트바이에서 쇼루밍을 해결한 방법 : 전시 명당을 기업에게 판매함.
.디커플링을 제거하거나 상대를 인수하려 하기 보다, 그들과 공존할 방법을 찾는 것. 디스럽션을 막을 열쇠는 공존이다.
10. 라이언에어
비행기에 제공되던 모든 편의 시설을 없애고, 추가 요금을 붙임. 초저가 항공. 커튼, 좌석 테이블, 멀미 봉지 같은 것도 없앰. 지정좌석제도. 선착순이다. 음료, 식사 모두 추가 비용이 필요함. 라이언에어는 항공기 좌석은 최저가로 유지하면서, 부수적인 것들에 요금을 부과하는 방식으로 수익을 냈다.
.비즈니스 모델에 대한 정의 : 회사가 가치를 누구를 위해 창출하고 가치를 누구로부터 확보하는지 명시하는 모델.
11. 코스트코의 수입 모델
코스트코는 일반 소비재 상품을 다량으로 묶어 판매가를 낮췄음. 매장 이용을 원하는 사람들에겐 회비를 청구했다. 코스트코는 전통적인 슈퍼마켓 모델에서는 손실을(상품 판매에 의한 이윤) 입었지만, 회비를 통해 손실을 메울만큼 돈을 벌었다.
파괴적 혼란을 불러온 물결
1. Unbundling
묶음을 해체하는 것 .전통적인 미ㅣ어 회사는 컨텐츠를 묶어서 판매했다. 드라마 전체를 판매하는 식. 소비자는 개별적으로 구입할 때보다 싼 가격에 구입할 수 있었고, 회사는 더 많이 팔아서 이득을 봄. 뉴욕 타임즈도 뉴스, 광고, 레스토랑 리뷰 등을 포함하는 묶음이었다.
인터넷이 이들을 각각 해체할 수 있게 만들었음. 필요한 회차만 구입할 수 있게 했고, 뉴스와 광고, 리뷰를 각각 분리했다. 책도 전체를 판매하다가 각 장을 나눠서 판매하기 시작함.
2. 탈중개화 disintermediation
중개가 되는 부분을 없애는 것. 컨텐츠 제작사와 시청사를 직접 연결하는 것. (중간 배급사를 거치지 않고) // 여행사가 현지 가이드와 여행객을 중개하는 것에서, 현지 가이드와 여행객이 직접 연결되는 것.
3. Decoupling
고객이 쇼핑 중 정상적으로 수행하는 활동을 분리하는 방식.
12. 모바일 보험 중개사, 트로브
보험을 가입하는 데 필요한 수 많은 과정을 축소시킴. 1년 단위 계약이 아닌, 특정 기간 동안 어떤 물품에 대한 보험을 가입할 수 있게 했다.
.신생기업 대부분은 대단한 제품을 내세우지 않는다. 그저 새로운 비즈니스 모델을 사용해서 고객을 뺏어옴.
13. 포시즌스 호텔과 에어비엔비
부동산 소유와 사용을 분리. 유사한 품질의 호텔보다 에어비엔비가 더 저렴했고, 호텔보다 더 많은 선택지를 제공했음. 게다가 현지인의 생활도 체험할 수 있음.
. 파괴의 주범은 고객이다. 고객의 진화하는 욕구가 호텔을 위협한 것. 고객은 침실에 만족하지 않고 가족이 함께 쓸 수 있는 공간과, 진정한 여행 경험을 원했다. 에어비앤비는 그러한 고객의 요구사항을 파악하고 원하는 걸 줬음.
고객 중심으로 재정의한 ‘비즈니스 모델’ : 비즈니스 모델은 기업이 나(고객)를 위해 창출하는 가치, 그 가치의 대가로 기업이 내게 부과하는 요금, 기업이 잠식하는 어떤 가치로 구성된다.
예시 : 중고차 팔기 (가치 창출)/수수료(가치에 대한 대가) / 광고에 실을 사진 찍고 상태 설명하기(가치 잠식)
라디오에서 좋아하는 노래 듣기(가치 창출) / 광고 듣기(가치에 대한 대가) / 싫어하는 노래 듣기(가치 잠식)
가치 잠식이란, 가치를 창출하지도, 창출된 가치에 대가를 부과하지도 않는 활동.
고객은 가치 창출을 늘리고, 대가 지불은 줄이며, 가치 잠식은 피하려고 한다.
디커플링의 세가지 유형.
1. 가치 창출 디커플링 : 두 개 이상 연결된 가치 창출 활동의 사슬을 분리 / 게임하기와 게임 보기 분리
2. 가치 잠식 디커플링 : 가치 창출과 가치 잠식의 연결고리 끊기. // 스팀 : 게임 사러 상점에 가기 와 게임하기 분리
3. 대가 부과 디커플링 : 가치 창출과 대가 부과 활동을 분리. // 슈퍼셀 : 게임 구매하기와 게임하기 분리
무엇을 취하고 무엇을 남기는지에 따라 나뉜다.
.기업의 초기엔 수익화를 못할수도 있다. 그러나 시간이 지나면 수익화를 시켜야 한다.
. 고객은 통합이 아니라, 전문화를 원한다. 디커플러는 기존 사업자와 질적인 면에서 큰 차이가 없는 활동을 한다. 근데 왜 디커플러의 기업을 선택하는가? 관건은 비용이다. 소비자들은 가치 사슬의 모든 단계에서 비용을 부담한다. 비용엔 가격 뿐만 아니라, 선택에 필요한 노력(검색 비용), 주문과 수령을 위한 노력(구매비용), 사용 및 폐기를 위한 노력(사용 비용) 등이 포함됨 .아마존은 월마트에 비해 검색 비용을 낮췄다. 달러셰이브클럽은 구매 비용을 낮췄다. 투로는 사용 비용을 낮췄다. 차를 타고 반납하는 식이기에 처분이 용이함.
비용이 어디서 발생하는지 이해했으면 비용을 측정해야 한다. 금전비용 : 실제 돈으로 계산되는 가격, 수수료, 배송비 등. / 시간비용 : 시간으로 계산됨. 배송 시간, 구매를 위해 투입한 시간, 선택을 위해 투자한 시간 등. /노력비용 : EIP의 개수 -> 기초 정보처리 단위 elementary information processes EIPs : 소비자가 옵션을 평가하고 결정하는 인지 단계들. // 여기에 추가로 위험 관련 비용: 전문성이 결여되어 있다든가, 신뢰가 안간다든가, 불확실하다든가 등등. 예시 : 에어비앤비의 숙소 제공자가 약속을 지킬 것인가? 등등.
위의 세 가지를 이용해 비용을 계산할 수 있다.
14. 페이팔과 뱅크오브아메리카
왜 사람들은 결제할 때 기존 은행을 이용하지 않는가? 페이팔이 더 간편하기 때문이다. 핀테크는 고객이 더 쉽고 저렴하고 빠르게 돈을 관리할 수 있게 해 줬음 @ 토스..!! /
고객이 어디서 비용을 부담하는지 알면 어딜 분리해야 하는지 알 수 있다.
비용 계산의 예시 : 월마트에서 냉장고를 2200달러에 팔고, 하루 만에 배송해주며, 노력 비용은, 선택하고, 대금을 결제하고, 배송을 언제 받을지 결정해야 함. 3개 // 아마존에서는 2000달러에 팔고, 배송은 3일 걸리며, 검색하고, 선택하고, 대금을 결제하고, 배송 받을 날을 결정해야 함. 4개.
여기서 당신이 가격, 노력, 시간에 대해 부여하는 가중치에 의해 결정이 된다. 돈이 없으면 아마존을 택할 것이고, 빨리 냉장고를 쓰는 게 중요하면 월마트를 선택할 것.
. 브랜드 관계자는 자사의 브랜드 가치를 과대평가하는 경향이 있다. 고객에게 중요한 건 비용이지, 충성심이 아님.
.고객의 CVC단계들을 그리고, 1. 가치 창출 활동에서 대가를 더 부과하지 않고도 더 많은 가치를 제공할 수 있는지? 2. 고객에게 대가를 부과하는 활동에서 다른 것들은 똑같이 유지하면서 회사가 대가를 덜 부과할 수 있는지? 3. 당신이 제공하거나 확보하는 걸 감소시키지 않으면서 잠식되는 가치를 줄일 수 있는지? / 물어보라.
.트위치의 시작 : 게임 중 나누는 대화를 녹음하거나 실시간으로 인터넷에 올리면 재밌지 않을까? 우리의 모든 일상을 내보낼 수도 있지 않을까? 해서, 시작했음. 사람들이 저스틴의 일상을 보는 것에 지루함을 느꼈고, 저스틴은 누구나 자기만의 방송을 할 수 있게 만들었다. 그러다 사람들이 유료 스포츠 경기를 생중계해서 법적인 문제에 부딪힘. 그래서 망했고, 아예 게임 쪽으로 시선을 돌렸고 지금의 트위치가 생겼당.
비즈니스 모델 혁신을 위한 3단계
1. 현재의 비즈니스 모델을 명확하게 하는 것. 신생 기업은 기존 사업이나 활동에서 고객을 멀어지게 만들어야 한다. 고객은 이미 하고 있는 행동을 기준으로 스타트업을 평가함.
2. 표준 모델과 동등한 디지털 모델을 개발하는 것. 요즘의 신생 기업은 인터넷을 이용한다.
3. 디지털로 옮겨 놓은 모델에 추가적인 혁신을 더한다. 단순히 온라인으로 옮겨두는 것만으로는 충분하지 않다.
이걸로 트위치를 분석해 보자.
1단계 : 예전에는 아이들이 친구 집에 가서 함께 새로운 게임을 하면서 놀았음. 그러면서 더 잘하는 방법도 연구하고 이야기했다. 다만 친구가 없거나 밤이 되면 그럴 수 없었음.
2단계 : 1단계와 유사한 디지털 경험을 제공.
3단계 : 최고의 게이머들과 함께함. 그들을 영입하는 데에는 비용이 너무 많이 들었고, 트위치는 혁신 모델을 찾아냈다. 트위치는 게임 플레이어들에게 사이트에서 발생하는 광고 수익 일부를 나눠줬고, 플레이어들은 큰 돈을 벌어들이며 활동을 지속해 나감. 그렇게 함으로써 마침내 게임 하기와 구경하기를 끊어냈다.
디커플링을 이용한 모델 혁신에는 3단계가 매우 중요하다.
디커플링 5단계 공식
1. 타깃 세그먼트의 고객 가치 사슬을 파악한다.
타깃 세그먼트 : 더 이상 기존에 해 왔던 활동을 하고 싶지 않아 하는 고객 그룹. 이 단계에서 흔히 하는 실수들 1. CVC를 너무 일반적으로, 추상적으로 그림. 충분히 구체적으로 상세하게 그려야 한다. 예시 : 구매 필요성 인식하기 -> 원하는 브랜드 찾기 > 딜러 방문하기 (X) 자동차 리스가 곧 끝난다는 사실 인식 -> 구입의 필요성 느끼기 -> 광고를 찾아보기 -> 제조사 사이트 방문하기 -> 마음이 끌리는 브랜드들 정하기 등등..
2. 고객 가치사슬을 가치 유형별로 분류한다.
가치 유형들 : 가치창출, 대가 부과, 가치 잠식. 위에서 상세하게 그린 가치 사슬의 각 단계가 어디에 해당하는지 분류한다.
3. 고객 가치사슬 중 약한 부분을 찾는다.
고객이 현재 단일 회사를 통해 수행하는 활동이지만 기회가 생긴다면 다른 회사를 통해 수행할 수 있는 활동이 무엇인지를 파악해야 한다.
4. 약한 사슬을 분리한다 .
실제로 약한 사슬을 끊어 내고, 고객에게 그 활동을 분리하는 게 그만한 가치가 있다고 느끼게 해야 한다. 디커플러는 전문화의 힘을 이용해서 이를 달성한다. 또, 고객이 활동을 수행하면서 소요되는 금전, 노력, 시간을 줄여 준다.
5. 경쟁 기업의 반응을 예측
기존 기업이 어떻게 반응할지 예상한 후 선제조치를 취해야 한다. 기존 기업의 반응은 파괴자가 분리한 걸 재결합하거나 고객에게 선제적으로 분리하는 것이다.
.투자자들은 새로운 가치를 창출하는 디커플러에게 가장 큰 가치를 부여하고, 대가 부과를 분리하는 디커플러를 다음으로, 마지막으로 가치 잠식을 분리하는 디커플러.
Part 2. 파괴자의 공격에 맞서는 법. – 디커플링에 대한 대응 방안.
15. 질레트와 달러셰이브 클럽
사업 초기 질레트(창업자 이름이었음 놀랍게도) 는 면도기를 저렴하게 판매하고, 면도날의 가격을 올렸다. 면도기에는 적은 이윤을, 면도날에는 높은 이익을 남겼다. 면도기를 구매한 사람들은 면도날을 계속적으로 구매해야 했음. 면도기-면도날 모델이라고도 부른다. 그러다 2011년 달러셰이브 클럽이 생겼고, 면도날을 저렴하게 판매했음. 사람들은 질레트에서 달러셰이브 클럽으로 넘어갔다. 이유는 가격. 질레트의 모델은 처음엔 비용이 덜 들었으나 장기적으로 볼 때 손해였다. 그래서 이를 대체할 회사가 생김. 얘네는 사용하는 만큼 가격을 지불하고, 언제든 구독을 취소할 수 있게 만들었다.
.디커플러의 공격에 맞서는 기업은 자신의 비즈니스 모델 주변에 장벽, 해자, 담 등을 만듦. 모델에 도전하는 기업을 인수하거나, 특허를 여러 개 만들어 독점을 유지하려고 함.
. 디커플러가 가치 제공활동과 대가 부과 활동을 분리해서, 가치는 그대로 제공하면서 대가는 고객이 아닌 다른 대상에게 부과한다면, 기존 기업은 심각한 위기에 처한다. 그럼 기존 기업은 디커플러를 모방하거나, 인수하거나, 디커플러를 죽이기 위해 가격을 대폭 낮추거나. 세 개 모두 적절한 해결책이 될 수 없다.
기존 기업의 대응안 1. 단순하게 재결합
디커플러가 분리한 활동을 결합하려고 한다. 고객이 따로따로 하길 원하는데도 그렇게 함. 계약을 맺거나, 제품의 호환성을 떨어뜨리거나,사용 조건을 강제하거나 등등.
고리를 재결합하는 방법들 1) 나눠서 실행하는데 드는 비용을 증가, 2)고객이 통합해서 하는 비용 감소 3) 가치에 대한 대가 부과활동 변경.
간단히 말해 재결합하려면 고객이 더 오래 기존 기업과 활동하고 싶게 만들거나, 떠나려면 많은 비용이 들어가게끔 만드는 것.
. 면도기-면도날 모델의 함정 : 고객이 같은 회사에서 교체품을 구입해야 회사가 이익을 취할 수 있따.
대응안 2_ 먼저 분리하기. 기존 기업이 먼저 그 활동을 분리해서 고객이 고를 수 있게 한다. 대신 고객과 회사 모두에게 보상이 주어지고, 지속 가능한 방식이어야 한다. 그 과정에서 비즈니스 모델을 다시 만들어야 할 수도 있음.
그럴 때 사용해야 하는 리밸런싱 : 가치를 확보하고자 하는 요소마다 가치를 창출하고, 가치를 창출하고자 하는 요소에서 가치를 확보해라. 비즈니스 모델을 분해하는 원칙. 디커플러들이 가치를 제공하면서도 요금을 부과하지 않을 수 있었던 건, 그들이 다른 곳에서 수익을 올리기 때문이다. 기존 기업은 이처럼 다른 방식으로 수익을 낼 수 있도록 비즈니스 모델을 수정해야 한다. 예시 : 앞에서 예로 든 베스트바이는 사람들이 무료로 둘러볼 수 있게 했고, 기업들에게 입점 수수료를 부과함.
리밸런싱 1단계 : 고객 CVC에서 누수 지점 찾기. CVC에서 어디가 새는지. 누수 = 창출된가치 – 부가된 대가.
리밸런싱 2단계 : 소비자 잉여 계산하기. 소비자 잉여consumer surplus =고객이 얻는 가치에서 지불하는 비용을 뺀 금액. 물론 가치를 수치화하긴 쉽지 않긴 하다. 어쨌든, 고객은 소비자 잉여가 양수일 때, 즉 얻는 가치가 지불하는 비용보다 클 때 그 상품을 소비한다.
리밸런싱 3단계 :가치 비교. 누수된 가치와 소비자 잉여를 계산했을 때, 활동을 분리할 경우 얻는 이득이 더 크다면 분리할 가능성이 높음. 디커플러 또한 누수를 이용할 수 있으니 서비스를 제공할 이유가 있음.
차량 공유와 소유. 공유차 1대는 자가용 15대와 같은 효과가 있다.
위험성 판단하기 – 분리될 위험이 얼마나 존재하는가?
1. 공동소비가 있는가?
2. 분리 가능성이 있는가?
3 . 누수가 있는가?
+ 고객이 내 기업을 떠나고 싶어 하는가
경쟁자가 시장에 진입할 때 세워야 하는 ㄴ목표 두가지. 1. 내 기업은 고객의 구매 고려군으로 남고 2. 진입 기업은 배제시키는 것.
GM의 입장에서 보는 위험의 정도
1. 고객들이 중형차 중 어느 브랜드를 살지 고민한다 -> 위험도 낮음 (일반적인 경쟁)
2. 고객들이 중형 내연기관차와 전기차 중 고민한다 -> 위험도 중 (기술 혁신 유지)
3. 고객들이 자율주행차와 전통적인 차 중 고민한다 -> 상 (파괴적 기술 혁신)
4. 고객들이 차를 사야 하나? 라고 고민한다( 우버 등) -> 아주 위험. (비즈니스 모델 혁신
Part 3. 디커플러가 되는 법 / 파괴적 비즈니스를 구축하고 성장시키는 방법
모든 사업체는 시장 침투를 통해 점유율을 늘려가는 과정에서 비슷한 패턴을 유지함. 초기엔 점유율 상승 속도가 느리다가, 두번째 단계에서 훨씬 빠른 성장 속도를 보임. 마침내 기업은 정점을 찍고 쇠퇴의 길에 들어서게 된다. 그 단계에서의 도전 과제는 가능한 한 오래 성장을 ㅈㅣ속하거나 새로운 성장을 촉진하는 일.
1. 첫 고객 천명 확보하기
스타트업 전문가들이 흔히 말하는 격언들 : 1. 현재 시장에 있는 제품보다 열 배 더 좋은 제품이나 서비스를 목표로
2. 네트워크 효과 이용 : 수요자들이 모여 네트워크를 이루고 그 네트워크 때문에 다른 사람들이 또 모이는 것.
3. 기술 인프라 구축.
그러나, 이걸 모두 충족하기는 거의 불가능하다. 디커플링 이론으로 재구성한 목표
1. 고객 활동을 취득하라
2. 다시 첫 번째 규칙으로 돌아가라.
스타트업은 사업 운영을 지탱할 정도의 충분한 고객을 확보해야 한다. 고객을 끌어들이지 못하는 비즈니스엔 미래가 없다.
시장이 발전하 는과정 : 초반에 모든 고객에게 관심을 호소하며 양산품이나 차별점이 없는 상품을 판매. 그러다 기회를 포착한 기업이 시장의 대부분을 장악할 유일하고 독자적인 시스템을 개발. 그 기업은 고객이 신경쓰는 주요 측면이나 특징을 파악하고, 그에 맞게 자사 제품과 서비스를 포지셔닝한다.
신규 진입 기업은 전문화를 택한다. 고객이 더 가치있게 여길만한 한두 가지 특징을 택해 그 특징을 강조한 상품을 만듦.
그 다음 단계의 기업은 더욱 극단적이고 세밀하게 고객 욕구를 충족시킨다.
파괴적 비즈니스를 하려면 분리 욕구를 느끼는 고객은 누구인지, 그들이 어디에 관심을 두는지, 어떻게 그들의 일부 활동을 뺏어올 수 있는지 질문해야 한다.
첫 고객을 확보하는 7가지 원칙
1. 고객을 대량으로 확보해라. 고객을 일일이 유치하려면 시간이 너무 많이 든다. 에어비앤비가 호텔 방이 부족했던 컨퍼런스 기간을 이용하고, 우버가 스포츠 경기가 끝나고 한꺼번에 몰려나오는 고객들을 겨냥한 것처럼.
2. 기존 경쟁 기업과 정면으로 맞서지 마라. 기존 기업의 고객을 노리지 말고, 기존 기업이 서비스를 제공할 수 없거나 제공하지 않을 고객들을 찾아 나서라. 콘서트가 끝나면 택시가 모자란다. 컨퍼런스 기간엔 호텔 방이 모자란다. 과잉수요를 낚아채는 방법
3. 비확장형 방식을 택하라. 대형 회사들은 인터넷 기술 등을 활용하는 확장형 전술에 집착한다. 스타트업은 고객 한 명 한 명이 소중하기에, 고객을 하나하나 찾아다니고 영업을 해야 함 .에어비앤비는 과감하게 사람들의 집을 찾아다니고 전문 사진사를 고용해 집 사진을대신 찍어줌. 규모 확장은 나중에나 신경 써야 하는 부분이다.
4. 공급자부터 확보해라. 스타트업의 초기 고객과 기업의 관계는 취약함. 기업의 단 한 번의 실수로도 고객은 떠나간다. 고객이 떠나지 않고 계속 머무른다면 고객들은 더 많은 고객들을 끌어들이면서 네트워크 효과를 낸다.
5. 오프라인 도구를 활용. 현장에서 사람들과 함께하는 부스를 만들거나, 사용자가 서비스를 알리도록 장려하거나, 이벤트를 만들거나 등 오프라인으로 고객을 유치하는 방법을 경시하지 마라.
6. 처음에는 기술보다 직접 발로 뛰어라. 우버는 첫 운전자를 등록시키기 위해 집집마다 찾아다녔다. 에어비앤비도 임대주를 구하 기 위해 똑같은 일을 했다. 플랫폼 매니저는 구매자와 공급자를 확보해서 연계해줘야 한다. 그래서 그들이 서비스에 남아 있게 하고, 그런 고객들이 점점 쌓인 뒤 기술의 도움을 받아 과정을 가속화한다.
7. 고객의 눈으로 당신의 비즈니스를 보라. 우버와 에어비앤비의 경영자들은 정기적으로 자사의 서비스를 직접 이용했다.
천 명의 고객에서 백만명의 고객으로
1. 핵심 역량을 발휘할 수 있는 시장을 먼저 찾아라.
첫 고객을 유치했다면 다음 과제는 단일 제품 사업에서 여 러제품을 판매하는 회사로 전환하는 것. 기업은 어떤 시장에 진출해야 하는가? 기업이 핵심 역량, 즉 기업이 가진 특별한 기술이나 강점을 발휘할 수 있는 시장에 진출해야 한다. 코카콜라의 마케팅, 유통. 디즈니의 캐릭터 개발과 스토리텔링. 전문가는 기업이 새 제품을 출시하고 새로운 시장에 진입할 때 이런 핵심 역량을 고려해야 한다.
핵심역량이란, 기업의 전략적 자산이다. 기업이 가진 핵심 기술을 기반으로 인접 영역으로 확대할 수 있다. 인접은 분야에 인접해 있을 수도 있고, 고객 가치 사슬 내에서 인접해 있을 수도 있다. 우버는 사람들을 차에 태우고 다니는 것으로 사업을 시작했고, 그것을 우버이츠(음식 배달), 우버러시(우편물 배달) 등의 인접 영역에 적용하는 중.
고객들은 당신의 생각보다 인접 영역을 좁게 생각한다.
2. 고객 CVC 인접 영역에 성장의 핵심이 있다
고객이 CVC에서 하나의 활동을 수행하면서 우리 기업을 이용하고 있을 때, 인접하 다른 활동까지 우리 기업과 하게 하려면 어떻게 해야 할까?//고객 측 시너지 : 고객이 다른 활동도 우리기업을 이용하면 얻는 이득(비용 절감). 고객이 얻는 시너지가 있어야 그걸 묶어서 해결한다.
기존 기업에서 특정 활동을 분리해서 가져온다. 이후 분리한 활동으로 천 명의 고객을 확보하고, 이후 가치 사슬 상의 인접 활동으로 사업을 확장한다. 연결 고리를 강화시키고 다시 확장시키면서 사업이 커짐. 그렇게 고객의 CVC 전체를 서서히 장악해 나가면 된다.
기업은 현재 이미 고객들이 있으므로, 그 고객들에게 추가적인 서비스를 제공하기만 해도 된다. 왜냐면, 가치 사슬 상의 인접 영역이기에 그렇다. 아예 다른 분야의 서비스를 새롭게 제공하면 그에 맞는 새로운 고객들을 유치해야 한다.
고객활동을 중심으로 조직하고 체계화할 것. 애플은 아이폰으로 영상을 녹화하고, 아이클라우드에 업로드하고, 맥에서 동영상을 열고, 아이무비로 영상을 편집하고, 아이튠즈에 들어가 공유한다.
결합을 통한 성장의 단점 : 아예 이질적인 사업에 뛰어들어야 할 수도 있음.
성장을 멈추고 쇠퇴를 시작할 때, 다시 한 번 성장하는 법 : 고객 중심 기업으로 다시 세팅하라.
기업은 혁신을 멈출 때가 아니라, 자사의 초기 성장을 이끌어준 고객의 욕구에 집중하던 눈을 다른 데로 돌릴 때 성장 정체를 겪는다.
고객 중심 경영 : 고객이 가장 귀중한 재산이다. 모든 비즈니스에서 의사결정은 고객 수를 늘리고 고객을 활용할 수 있는 능력을 향상시키는 데 중점을 둬야 한다.
기업을 운영하다 보면 기업의 각 부서들이 자기 부서의 ㅇㅣ익에만 집중하게 된다. 그렇게 싸우다 보면 결국 고객만 피해를 입는다. 인센티브는 혁신에 성공했을 때 사내 참여자 모두에게 돌아가야 한다.
인센티브 혁신 #1 . 고객 주도형 혁신. 관리자들이 단순히 자기 생각만으로 프로젝트의 실행 여부를 판단하지 못하게 함. 대신 고객을 중심으 로한 실험과 시험 결과에 따라 프로젝트 승인 여부를 결정하게 했다. (인튜이트) 정기적으로 고객의 집에 방문해 고객이 소프트웨어 제품을 열고 설치하고 사용하는 모습을 지켜봄. 또한, 인센티브의 형식을 돈에서, 휴가로 바꿨다. 설문조사를 근거로 직원들이 원하는 보상을 제공함.
인센티브 혁신 #2. 사람 바꾸기. 새로운 서비스를 위해 새로운 인재를 영입하는 것.
불확실한 미래를 대비하는 법 : 시야를 좁히고 내부를 바라보는 것도, 미래를 예측하는 것도 아님. 파괴의 주범은 고객이니, 진화하는 고객의 욕구를 주의깊게 관찰할 것.
상품의 개수는 무한히 많지만, 전체 지출의 94%는 일곱 개의 범주에서 발생. 빅 세븐
1. 어디에서 살 것인가(주거, 가정용품, 유지 관리)
2. 어떻게 이동할 것인가(항공 및 육상 교통)
3. 무엇을 먹을것인가(음식과 음료, 음식 준비)
4. 무엇을 입을 것인가(패션, 화장품, 몸치장)
5. 어떻게 배울 것인가(정규 및 비정규 교육)
6. 어떻게 즐길 것인가( 미디어, 전자, 스포츠)
7. 어떻게 자신을 치유할 것인가( 건강관리, 신체 및 정신적 치료)
전 세계 트렌드 : 한 번 설정하고 잊어버리기
마크 저커버그의 옷. 매일 똑같은 옷만 입음.삶을 단순화하기 위함.
옷, 음식, 칫솔 등의 정기 배송. 구독하고 잊어버리기.
아직 이 트렌드가 적용되지 않은 분야는 교육이다. 학부생들과 일부대학원생들은 학위를 위해 순차적으로 수년동안 교육을 받아야 한다는 사실을 받아들이기 힘들어한다. 가능하다면 몇 개의 강의만 들은 후 바로 사회에 뛰어들고 싶어 한다.
. 산업에서 공급은 수요의 변화보다 늦을 수 밖에 없다. 고로, 새로운 기회는 수요의 변화를 찾아볼 때 생긴다.
빅세븐에서 기회를 찾을 때는 미래가 아니라 현재의 데이터를 기반으로 기회 를찾는다 .파괴의 초기 물결을 찾는 present casting은 세 단계로 요약 가능. 1) 빅세븐을 들여다봄 2) 어느 부분에서 큰 ㅂㅣ용이발생하는지 3)추세 읽기’
@ 수 많은 사례와 과학적 근거를 들어 “고객”에 집중해야 한다고 목 놓아 외치는 책이다.